为什么建筑业流行以包代管？

　　“以包代管”，这是我们在建筑业相关的新闻中经常看到的，也是经常从建筑业管理部门口里听到的。这说明，“以包代管”不是个例，而可能形成了一种常态。

　　在以前，笔者亲历的很多工厂也采取“以包代管”的。比如，有的老板，车间的生产成本不好控制，他便跟工头商量，多少钱包给他们，年度结算，他们管的好，就多赚，管不好，也可能亏。但到2000年以后，似乎工厂都已经放弃了这种模式，因为先期工头因进度和数量赚了钱，后期老板却很可能因为质量，信誉陪了钱，老板们不玩了。

　　提到和工厂的管理模式相比，建筑业企业的老板很不屑。他们觉得制造业太简单，产品单一，简单复制，流程固定，封闭管理（制造业在围墙里面，一草一木，阿猫阿狗都很好掌握），而建筑业则不同，项目所在地千变万化，情况复杂，社会经济牵涉面多；还有制造业流程基本固定，大家都像螺丝钉，对人的依赖相对小，缺谁都不怕，但建筑业对项目经理的依赖大，缺了他可能玩不转，所以只能把责任和利益都尽可能包给他们。

　　“以包代管”虽然难听，但流行证明有其合理性。

　　“以包代管”的优势

　　和施工企业自营模式相比，其实“以包代管”还是有很多优势的。

　　在经营层面，此方式具有经营成本低、总部省心省力、开拓市场快，有利于充分利用各种社会关系、社会资源达到快速规模经营，实现企业发展，在民营企业发达的江浙沪地区，很多的包工头和企业老板都是靠这种简单粗暴的原始模式得到了第一桶金，甚至取得了持续地发展。

　　在项目管理层面，“以包代管”的项目部自我管理能力很强、效率高，减轻了企业现场管理的负担；企业项目实施方面的要素投入少，有利于企业本级精简人员、减轻资金压力。有的企业还可以通过银行贷款、员工集资等方式筹资，贷钱给包工头搞项目管理，这块有融资收益，有的收益甚至超过了资质管理费；由于劳务、材料和机械外包，无需对项目进行直接管理，在办公室便可坐收渔利，省事又省心。

　　建筑业“以包代管”基本上都以包工头挂靠的形式存在，他们与企业没有劳动关系，企业不需为他们和底下的员工负担社会保险。而只需根据包工头提供的人员资料，发个文临时组建个项目部即可。包工头拥有项目的实际掌控权，人财物方面均由其自行分配，企业与包工头（项目老板）其实是经济合作关系，简单方便省钱。

　　在分配上，也就是项目考核方面，包工头上缴税费、管理费、风险金后，余下的都归自己所有，这极大地调动了包工头的生产能动性，只要能赚到钱，辛苦一点又何妨，这块操作也是一个词，简单。

　　但也正是由于这种松散的关系，项目包工头（项目老板）可以只挂靠一家企业，也可同时挂靠多家企业，投标中到哪个企业，他就门面上成为那个企业的人，有些能力通天的包工头拿着七八家企业资质，不时的利用这些企业去招投标市场“围猎”，具有很强的市场拓展能力，经营方式灵活高效。

　　因此，“以包代管”的优势很明显：简单、直接、利益刺激、责任明确、社会资源共享、经营方式灵活多样，企业总部压力责任小等等，但劣势是什么呢？

　　“以包代管”的劣势

　　“以包代管”缺点同样是明显的，在这种模式下，多数企业不再是市场的主体，包工头才是市场的主体。企业想对包工头进行管理，往往很多时候都显得有心无力，管理力度大怕包工头反弹，逼走他便无管理费可收。力度小又怕出事，骑虎难下。厉害的包工头，有人员，有资金实力，具备独立的施工生产能力；更厉害的包工头，则完全实现了自揽任务、自筹资金、自我发展的“三自”模式，从原来所谓的项目部一跃成为了企业的地方诸侯，企业中的“企业”，成为了企业项目生产中的实际控制者，企业老板多数时候只能对这些包工头“睁一只眼闭一只眼”，明的说无为而治，暗的说是无能为力。

　　“以包代管”具有信息屏蔽和不对称的基本属性。由于利益使然，包工头必然要对企业进行信息屏蔽，从而获得信息资源垄断优势，这造成了企业难以进行生产过程成本的有效测算。由于地域关系，信息不对称，包工头对资金的使用，企业根本无法监控。在“营业税”时期，几乎所有的包工头都是通过虚开材料和劳务发票套取项目资金，这一方面给包工头和企业主带来很大的法律风险；另一方面包工头获得巨款后，有的可能携款逃离，带来了巨大的隐患和道德风险，他们成了上不了台面的隐形控制人，虽然付出很多，但也很被鄙视，社会地位并不高。

　　“以包代管”后，特别是经营也包掉的企业，不能累积客户关系，久而久之，便逐步丧失了企业的直接经营能力。包工头为追求利润最大化，必然排斥为企业培养人才（培养人要成本啊），企业向项目部调个人，难如上青天。另外，包工头也会排斥尝试成本较高的新材料、新设备、新工艺应用，阻碍技术进步；以各种各样的理由排斥企业信息化推广，方便垄断项目信息。企业如果要其进行规范，他们便会明里暗里进行抵制，甚至以此要求企业降低对管理费的收取。

　　“以包代管”承包利益易，但承包责任难，由于我国的法律法规认定建设工程的责任主体是企业，包工头是没有法律地位，因此出了事情，倒霉的肯定会是企业老板。包工头则可以一跑了之，承包的一次性，也使得他们对企业忠诚度很低，他们大多数都追求短期效应，不愿意技术和管理方面的投入，能省则省，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业可能承受灭顶之灾。

　　“以包代管”制度上鼓励包工头管理人员亲信化、信息沟通封闭化，以便弱化了企业对项目的管控，这造成很多建企“山头林立”，企业的目标和项目目标分离，就像刺猬一样，有的包工头朝东，有的包工头朝西，自立为王的可能性随时存在，根本无法形成合力。这样的制度难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才的参与，不利于人才队伍的培养锻炼。很多企业兴也包工头，败也包工头，徒之奈何。

　　一言蔽之，“以包代管”的弊端有：信息封闭、山头林立、忠诚度低，企业对项目老板（包工头）依赖性强，承包利益易承包责任难等等诸多弊病。

　　虽然“以包代管”的优势和劣势都这么明显，但从市场的选择来看，这种以包工头项目承包的方式，前些年似乎已经战胜所谓企业自营模式，这又为何？

　　“以包代管”大流行之因？

　　首先，这是由中国大的政策环境决定的。中国的建筑业企业资质，看起来都很正规，都很高大上，行政审批，政府认定，暗地里含着一种政府为企业资质能力背书的味道。具有建筑业资质的企业，特别是高资质的企业，就相当于获得了政府的特许经营许可，其他没有这个证书，即使是那些能力很强的包工头，他们就必须依附在这些有资质的企业外壳下，这一方面造成了企业不思进取，只凭收取资质管理费就可以活得很滋润；另一方面，也让很多包工头可以钻营空子，他们的收入和不法行为，很难有效在企业的监控在管理之下。

　　其次，“以包代管”确实也是一种市场行为，它让企业可以有大把时间、腾出精力专心的去搞资质和财务融资，包工头的业绩确确实实降低了申办建筑业企业的门槛，他们分担了本该由企业自己实施的生产行为。这种一个愿打、一个愿挨，是典型的周瑜打黄盖，任何人也没有办法阻止的，原来很多以正统姿态嘲笑的那些企业主，后来却发现，他们发展了五年十年，做出的产值却没有这些“以包代管”的企业一年多。当然，有些老板也发现，有些看似五亿、五十亿的企业，也在一夜间轰然倒塌了，要大与要强，完全的取决于企业老板决策选择。这是企业家的风险，也是企业家难以掌控的责任。

　　再次，包工头还确实是有价值的，他们有能力，特别是协调的能力，这要比考试出来的书呆子式的建造师要强太多了，他们的可悲之处在于国家没有给他们合理合法的法律地位，我一直都觉得国家应该正视包工头这个事情的存在，项目管理的核心，本质是项目的组织和协调，而对专业能力的要求其实是次之的，但现在我们对一级建造师的管理，却恰恰背道而之，基础课易，专业课难，似乎以为考试便能选拔出优秀的项目经理。很多的包工头，其实都有办企业的能力，但偏偏他们没有走在中国创业的最前沿，甚是可惜！

　　现在纯粹“以包代管”的企业要改吗？

　　要改！原因有三。

　　一、原有的包工头模式（书面语：项目经理责任制），让包工头业务自主承揽，生产自行负责，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源去投标大项目、大工程，这会让企业的核心能力停滞不前。

　　二、“以包代管”让企业对包工头有很大的依赖性。采用这种模式，企业本部行政化色彩明显，但本质确是由包工头养着的，他们很难选择、管控有能力的包工头，更难以科学考察、合理使用。“带病”的包工头获得企业许可承接项目后，后期可能不是企业踢他，而是他踢企业了，比如在某些区域包工头做得很深厚，企业必然面临“换也不行、不换也不行”的无奈局面。而且后遗症会逐步加深，最后的结果必然是不欢而散，刮骨疗伤，元气大伤。

　　三、企业本级会越来越弱势。当企业不能为包工头提供一个好的资质、资金、技术和品牌支持时，部分善经营会管理的包工头会不再和企业合作，导致企业优秀人才资源（包工头）的流失，进而形成了企业为包工头做嫁衣的可怜下场。

　　怎么改？三点建议

　　一、已经采用“以包代管”的企业，一定要慎重搞什么全面自营，推倒重来可能会一塌糊涂，因为项目管理也不是那么好搞的，自营的成本也不一定会比原来的模式低。但一有机会，就要抓住包工头杯酒释兵权，尽最大可能的收编，别让他们跑了！这些人其实是企业的核心资源，企业要有气度，有力度，让他们从原来单纯的、松散的经济合作模式，转向全面的、共赢的全面合作模式。价值观一致的，建议让他们成为企业股东，共谋发展，套住他们。

　　二、企业要下决心发展本级的核心竞争力。在以前，资质行政审批年代，我不否认高资质就是核心竞争力，但接下来“全国建筑业监管平台”、“营改增”、“社保联网”这些建企炸弹会一个接一个的爆炸，一着不慎就会被炸死。除了重视资质维护外，建企还应在承接业务上下功夫，“以包代管”把生产（项目实施）包了就行了，别把接业务也一起给了包工头，否则，企业和包工头，谁痛谁笑，各个老板自己去比较吧。在此特别提醒的是，“以包代管”改革，要有力度，但一定不要有速度，逐步地加强企业能力后再为之，毕竟项目的现场实施和管理，企业本级没有有效的BIM虚拟建造能力，没有强大的技术、信息管理团队，那不是想管就能管的？

　　三、一定要加强信息技术的投入，实现跨界应用。建筑企业，成在项目管理、难在现场管理。之前说了，企业真要包，也先把生产包了就行了，承接业务一定是要企业捏着的。否则，包工头一定会让企业难受。但企业真要做到极致，深入到现场管理是必然的，怎么办？以前很难，现在还是有办法的，那就是利用信息技术无处不在的跨界能力和渗透能力。

　　信息技术的跨界能力，那是因为信息是项目的神经元，是项目管理的基础，随着计算机、互联网技术的发展，目前一般的项目，完全可以通过BIM技术在企业层面进行模拟，进而模拟出需要的项目“工料机”，精准采购，零库存。通过这个数据和包工头的实际数据进行比对，那所有的事情，基本也就操之在企业了。另外，互联网的飞速发展，异地管理也是很方便的，打卡可以用阿里的“钉钉”，沟通可以用腾讯的“微信”（现在还推出小程序，企业可定制）。特级企业也不要因为资质要求才去搞，而是要自己主动去搞，就会搞得好，做得深。

　　建筑业的“以包代管”是历史、是现实、是问题、是机会，我们相信，中国的建筑业，会在中国建企优秀企业家的领导下，做出中国品牌！